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【3行要約】 ・成果を出す人と、不毛な議論で終わる人。その違いは「打ち手」ではなく「期待する成果」の共有にあります。 ・コンサルタントの萩原雅裕氏は、多くの現場で「現状の認識がズレたまま打ち手だけの議論をして不幸な会話が起きている」と指摘します。 ・東洋経済新報社より刊行され、1.3万部を記録している『たたき台の教科書：頭の良さに頼らず一流の仕事をする技術』をもとに解説します。 組織規模、国内外とさまざまな働き方を経験萩原雅裕氏：萩原雅裕と申します。よろしくお願いします。 （会場拍手） ありがとうございます。ふだんはベンチャーとか中小企業さん向けのコンサルティングのようなことを仕事としております。（依頼者の）頭の中をなんとなく整理して、「こうやって決めましょう、こうやって進めましょう」みたいなことを全般的にご支援している、そんな仕事をしております。ズラズラといろいろ書いてあるんですけれども
【3行要約】 ・部下を成長させる理想のリーダーと、無自覚に組織の成長を止めてしまう上司。その決定的な違いはどこにあるのでしょうか。 ・研修トレーナーの伊庭正康氏はGoogle社の大規模調査を参照して「信頼とは意思である」と語り、過剰な管理が招くリスクを指摘します。 ・心理的安全性の確保や的確な意思決定など、チームの成果を最大化させるために明日から実践できる10の行動要件を提示します。 Google社の調査に見る、理想の管理職10の要件伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。今回は「理想の上司ベスト10」を紹介していきます。同時に「上司にしてはいけない人」も紹介していきますので、ぜひ楽しみにしてください。 今回のおもしろいデータはこちら、Googleの「プロジェクト・オキシジェン」です。有名な調査なんですね。2008年に（調査を）開始して、2018年にも改訂されたものがあります。今日はこれを紹
【3行要約】 ・1人で必死に強みを探す人と、優れた上司のもとで強みを開花させる人。両者の決定的な違いはどこにあるのでしょうか。 ・北の達人の木下社長は、強みとは「特徴×市場ニーズ」であり「1人で強み探しをしているのはめちゃくちゃ無駄」と指摘します。 ・若くして成果を出すための「10回に1回の法則」や、市場から求められる強みを磨くための具体的な環境選びをひもときます。 前回の記事はこちら 強みとは「自分の特徴×市場ニーズ」である ——「自分の強みがわからないです。強みってどうやって見つければいいですか？」。 木下勝寿氏（以下、木下）：これも今の話につながるんですけど、自分の強みは自分の特徴×市場ニーズなんですね。市場というか会社が求めていることだったり。だから自分の特徴×ニーズなんですけど、これって自分だけを見つめていても絶対わからないですよねっていう話なんですよ。 自分の中を深掘りしたとこ
【3行要約】 ・『しごおもTV』の豊間根青地氏は、フレームワークについて「問題を解決するために役立つ考え方・手の動かし方のベストプラクティス」と語ります。 ・豊間根氏は、一般的な言葉では現場は動かず、あえて耳慣れない言葉に変えることで初めて組織は変わり始めると指摘します。 ・「キメヘン」や「3M」などの事例を交え、組織のカルチャーとして定着し、即座にアクションへ直結する型の作り方を提示します。 そもそも「フレームワーク」の定義は何か豊間根青地氏：どうも、「しごおもTV」のトヨマネです。今日は「型（フレームワーク）の作り方」ということで、特にマネージャーやリーダーがビジネスシーンで部下やメンバーと話している中で、もっとフレームワークを使って共通認識を作りたいんだよね。共通言語を作りたいんだよね。だけど、なかなかうまく作れないよね。浸透していかないよね。とお悩みの方がいらっしゃると思います。
【3行要約】 ・職場で仕事を抱え込む「有能な働き者」と、トップにふさわしい「有能な怠け者」。その決定的な違いはどこにあるのでしょうか。 ・経営学者の中川功一氏は、職場で仕事を背負い込みがちな「有能な人」が見落している点を指摘。 ・職場のエースが余裕を持って働き、周囲を活かしながら成果を出すための「上手に手を抜く」セルフマネジメントを考えます。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの3記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 「物事の正しい道理を営んでいく」のが経営赤坂美保氏（以下、赤坂）：中川先生は、経営学者でYouTuberということで、先生から、ここだけでしかお話しできない過去の出来事を簡単にお話しいただければと思います（笑）。 中川功一氏（以下、中川）：私はもともとは大阪大学で経営戦略論とかを教えていました。みなさんぜひ今日持ち帰っていただきたいことがあって、それは「経
【3行要約】 ・アポなし訪問で疲弊するダメ営業と、テレアポなしで定時退社するトップ営業。両者の明暗を分ける違いはどこにあるのでしょうか。 ・営業サポート・コンサルティング株式会社の菊原智明氏は、あなたの代わりに休まず働く「文章」こそが優秀なスタッフだと語ります。 ・競合だらけのレッドオーシャンを抜け出し、9割の営業が放置する「8割の中長期客」を顧客に変える営業レターの活用法に迫ります。 7年間のダメ営業から4年連続トップへ––私の人生を変えた「文章」の力菊原智明氏：みなさま、こんにちは。営業サポート・コンサルティング株式会社、菊原智明と申します。これから「ダメ営業が成績を400％アップさせた方法」ということで、お話しします。具体的な方法としては「営業スタッフは書く力を身につけよ」ということでお話ししたいと思います。 私は住宅営業、ハウスメーカーに入ったんですけど、7年間売れないというか、苦
【3行要約】 ・「やったほうがいい正解」が溢れる現場において、リソースの限界から「今」を選ぶ優先順位付けこそがマネジメントの真髄です。 ・かつては勘やトップダウンで失敗を重ねた塩見氏ですが、経験を通じて「視座を上げ下げする判断基準」を磨き、失敗の確率を減らしてきました。 ・2,000人規模の組織になっても現場の「5パーセントの手触り」を握り続けることが、リーダーとして正しい決断を下すための武器になります。 35歳定年が当たり前だった時代のキャリア観 ——これまでのキャリアを振り返って、ご自身のマネジメント観が大きく変わった瞬間はありましたか？ もしあれば、いつどんなかたちであったのか、おうかがいできればと思います。 塩見賢治氏（以下、塩見）：僕はSIerでシステムエンジニアとしてキャリアをスタートしたのですが、1990年代中盤当時は、「プログラミングは20代まで。チームリーダーは35歳まで
【3行要約】 ・「何を話したか」より「誰が話したか」を優先してしまう「誰がバイアス」が、日本の組織における意思決定の質を著しく低下させています。 ・組織の課題解決を支援するDaBaDee株式会社の髙桑由樹氏は、忖度や空気を読む文化から脱却するために「反論役を立てる」などの仕組み化が不可欠だと指摘します。 ・髙桑氏は究極の効率化は「会議をゼロにする」ことにあるとして、部下が自走し1人で判断できる体制を作るための3つのアクションを紹介します。 前回の記事はこちら 論理よりも人間関係を優先してしまう「誰がバイアス」髙桑由樹氏：ここまでのセクションで効率的な会議の運営方法を見ていったんですけども、「そもそも多くの組織が、意思決定や意思表示ができていないんじゃないか」という問題が見えてきます。 なぜ意思決定、意思表示ができないのか。一言で言うと、何を話したかより誰が話したかを重視する傾向があるなと思
【3行要約】 ・「自分らしく」働くのが正しいとされる一方で、自分軸で仕事をするあまり、周囲との衝突や上司の言葉に疲弊してしまう人は少なくありません。 ・株式会社ドムドムフードサービスの藤﨑忍社長は「仕事ももちろん自分軸でするものだが、仕事軸でしたほうがぜんぜん楽」であると指摘します。 ・自分を切り離して「仕事軸」で物事を捉えることで、人間関係の悩みから自分を守り、組織を良くするための意見も言えるようになる思考法を紹介します。 前回の記事はこちら 「性格の合わない人」と仕事をする時はどうする？司会者：人間関係のご質問がもう1つありまして、これはもう誰もがご経験することではないかと思いますが「性格の合わない人と仕事をする時、どのような心持ちで接するべきでしょうか？」というご質問をいただきました。 藤﨑忍氏（以下、藤﨑）：これを言ったら元も子もないと思うんですけど、実はもともとそんなに合う人なん
【3行要約】 ・ビッグテックに淘汰される企業と、生き残る企業。その命運を分けるのは、GAFAMが「ついで」で解決する課題を追わない戦略にあります。 ・THE GUILDの深津貴之氏は「2〜3年昼寝をしていれば解決する問いにコミットすると吹っ飛ぶ」と、AI時代の独自の生存方法を指摘。 ・AIが「問題そのものを発生させない」究極のUXへと進化する中で、リーダーが描くべき新たな成長モデルと、人間の真の役割を提示します。 起業家でエンジェル投資家の深津貴之氏司会者：田中さん、よろしくお願いします。 田中邦裕氏（以下、田中）：はい。よろしくお願いします。深津さんもずいぶん前からお付き合いがある中で、何回か登壇もさせていただいて。 深津貴之氏（以下、深津）：そうですね。ご一緒させていただいております。 田中：いつもXでも、すごく本質的なことを書かれているので、私もよく拝見しているんですが。まずは、ぜひ
【3行要約】 ・会議で「声が大きい人」や「意見をはっきり言う人」が評価されると思われがちですが、実は「頭が良い」と思われる人はまったく別の振る舞いをしています。 ・数多くの企業で研修を行う伊庭正康氏は、会議の迷走を防ぐのは、ロジカルシンキングに基づいた「4つの質問」であると語ります。 ・論点のズレや解決策への飛びつきを防ぐために、リーダーやメンバーはどのような言葉を差し込み、生産性の高い意思決定を導き出すべきなのでしょうか。 会議の流れを変える「できる人」の質問とは伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。今回のテーマは、会議で「この人は頭が良いな」と思われるような会議の流れを変える質問についてです。どんな質問でしょう？ その質問を4つ紹介していきます。どんな人が、会議でできる人と思われるんでしょうか？ ドン。 声の大きい人ではありません。意見をはっきりと言う人でもないんです。実は、流れを変え
【3行要約】 ・「心理的安全性が高いチームはヌルい」というよくある誤解に対し、Unipos株式会社の仲里成央氏が解説します。 ・Unipos株式会社の仲里成央氏は、管理職の7割が「意見を採用している」と答える一方で、一般社員の8割以上が「そう思わない」と思っている認識のズレを指摘します。 ・組織の学習効率を最大化するには、部下への称賛をクローズドで終わらせず、オープンな場で共有する「仕組み」が不可欠。その具体的な実践方法を提示します。 前回の記事はこちら 心理的安全性の欠如が招く、事業活動への大きな損失仲里成央氏：心理的安全性という考え方なんですけれども、例えば人事のみなさまが何かを進めていくために取り扱うテーマだったり、「そこはもう人事がやってよ」みたいなかたちで捉えられやすいテーマだったりもするかなと思っています。 （スライドを示して）実はこの心理的安全性がなぜ重要であるかということを
【3行要約】 ・「できる社員」が精一杯働くことで成果を出す組織から、残業を50パーセント削減しても顧客満足度を高め、売上を伸ばし続ける組織へ。 ・森山貴章氏は、結婚記念日の予定をキャンセルした社員の姿に「このままでは燃え尽きてしまう」と強烈な危機感を抱いたと語ります。 ・「やらない仕事」を明確にする勇気や業務のマニュアル化など、属人的な長時間労働から脱却し、持続可能なチームを作るための具体的な突破口が示されています。 超長時間労働から脱却するまでの道小室淑恵氏（以下、小室）：では、次のセッションに入ってまいりたいと思います。森山さんと好本さん、お願いいたします。きっと今日聞いてらっしゃるみなさんとは同世代かと思いますので、元・超長時間労働をされてきたお二人に、その経験も含めてぜひ率直な思いをたくさんうかがってまいりたいと思っております。 最初にお二人からご経歴の紹介であったり、どんなお仕事
「なぜなぜ分析」を実施しても機能しない職場は少なくない高松康平氏：それでは本日のテーマに入ってまいります。「なぜなぜ分析は実施しているが、成果が出ない。どうしたらいいのか？」という悩みをよくうかがいます。本日は、我々なりに考えてきた内容をご紹介します。 「なぜなぜ分析」を実施している企業は少なくないと思いますし、なぜなぜ分析の研修を行っている企業も多いと思います。そのため、我々にご相談いただく場合も、「初めまして」というよりは、すでに「なぜなぜ分析」をやっているけれども、なんだか違う気がする、もしくは、「なぜなぜ分析」研修があまりはまっていない、どうしてなのかな？ というご相談をいただくことが多いです。 また「なぜなぜ分析」については専門家の方も多い分野です。そうした専門家の方に依頼して取り組んでいるけれども、なんとなくしっくりこない、という声も聞きます。 そこで、我々はいろいろな企業さま
Z世代が「受けてよかった」と感じる研修と、企業が実施している研修内容には、どのような差があるのでしょうか。株式会社日本能率協会マネジメントセンターの調査では、交流機会やキャリア自律支援への強いニーズ、上司との期待ギャップ、配属満足度の差、そして“デジタルネイティブでもビジネスITに不安を抱える”実態が明らかになりました。 後編では、辞めない・伸びる若手を育てる設計をデータから読み解きます。 Z世代が受けたい研修と実際の研修内容斎木輝之氏：次は、研修で役に立った内容と追加してほしい内容の紹介です。企業の理解から知識・スキルの習得までの16項目について、実際に研修を受講したかと同時に、役に立ったか、追加してほしいのかをお聞きしております。 ここからは、それぞれの特徴をご紹介していこうと思います。まず結論から申し上げると、交流機会とキャリア自律支援に関するニーズが高いことがわかってきました。 ま
【3行要約】 ・会社中心から人生中心へとキャリア観が大きく変化する中、従来の組織変革手法が通用しなくなっています。 ・『冒険する組織のつくりかた』著者の安斎勇樹氏は、80年続いた軍事的世界観の終焉と新たな組織論の必要性を提唱。 ・リーダーは危機感を煽るのではなく、不確実な世界で好奇心を資源に価値を探究する組織づくりへの転換が求められます。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの1記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 『冒険する組織のつくりかた』著者の安斎勇樹氏が登壇安斎勇樹氏：ここから僕のパートということで。今回『冒険する組織のつくりかた 「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法』という本を1月に出版しまた。その内容も少し紹介させていただくかたちで話題提供できればと思っております。 最初に自己紹介すると、私は安斎勇樹と申します。MIMIGURIという80人ぐらいのベンチャー
【3行要約】 ・「暗記が苦手」なのは才能の欠如ではなく、脳が不要な情報を削ぎ落として生存を有利にしようとする「正常な機能」が働いている証拠です。 ・英会話講師の根岸貴規氏は、エビングハウスの研究を引き合いに、脳が「重要」と判断し長期記憶に送るには「接触回数」と「感情」が不可欠だと語ります。 ・精神論で乗り越えるのではなく、音読や反復を仕組み化する「続ける設計」を取り入れることで、誰でも着実に英語力を定着させる具体的なアプローチを提示します。 ※このログは根岸貴規氏のnote記事を転載したものに、ログミー編集部でタイトルなどを追加して作成しています。 暗記が苦手なのは能力の問題ではない根岸貴規氏：「覚えられないんです」「暗記が苦手なんです」。受講者の方から本当によくいただく言葉です。でも、先に結論をお伝えします。 暗記が得意な人なんていません。なぜなら、脳はもともと「忘れる」前提で作られてい
【3行要約】 ・職場で「自分は見えない存在だ」と感じるビジネスパーソンが増えており、評価不足が家庭や健康にまで悪影響を及ぼしています。 ・ジャーナリストのウォレス氏は、個人主義が加速する現代において、「感謝の言葉が届かない裏方の職員」が組織に多数存在すると指摘しています。 ・付箋一枚の感謝でも「その人らしさ」に触れることで、職場エンゲージメントと私生活の充実を同時に高められると提唱しています。 前回の記事はこちら 小さな感謝でも、人は自分の価値を実感できるJennifer B. Wallace（ジェニファー・B・ウォレス）氏：人に「あなたは大切な存在だ」と伝えるのに、付箋が数枚あれば十分なこともあります。 私はそれを、ニューヨーク市で訪れたある非営利団体で目にしました。そこでは、相談支援を行う職員たちの部屋の扉が、利用者から寄せられた感謝の付箋で埋め尽くされていました。 「誰も話を聞いてく
「なぜなぜ分析」はなぜ5回と言われるのか高松康平氏：ここから（業務改善や業務ミス削減につなげるための）技術論に入っていきます。 ポイントの2つ目です。なぜなぜ分析の「なぜなぜ」の回数は大事だと言われますが、それよりも大事なことがあります。それはなぜなぜの「順番」です。みなさん「なぜなぜは5回」という話はよくご存じだと思います。ただ実際のところ、回数がそんなに大事なのでしょうか、ということを少し問いかけたいと思います。 よく「なぜ、なぜ、なぜ、なぜ、なぜ。なぜは5回やる」と言われますよね。 そして「なぜ5回なのか」と聞くと、多くの場合こう答えられます。「表層的な原因ではなく、真因にたどり着くためです」と。ただ、それは「何回もやる理由」にはなっていますが、「なぜ5回なのか」という理由にはなっていませんよね。 「なぜ5回やる必要があるのか」。例えば「3回ではだめなのか」「6回や7回、あるいは10
【3行要約】 ・マネジメントにおいて、ミスが起きた時などに人ではなく仕組みを疑う「性弱説」という考え方があります。 ・同じミスを繰り返す部下など、管理職が指導の仕方に悩むメンバーに対する「性弱説的マネジメント」のやり方について解説。 ・問題は「人」ではなく「仕組み」にあるという視点を持つことが、部下指導において重要なポイントとなります。 「性弱説」とは何か？宮地尚貴氏：それでは時間になりましたので、Webセミナーを開始いたします。本日もお忙しい中、ご参加いただきましてありがとうございます。では、本日は「性弱説的マネジメント」というテーマで実施をさせていただければなと思います。 確か（「性弱説経営」は）元キーエンスの方がおっしゃっていた用語になります。そちらを基に、社内で活用できる育成の施策をお伝えできればなと思っておりますので、どうぞよろしくお願いいたします。 さっそく本題に入っていきたい
【3行要約】 ・AIを武器にするリーダーと、情報に振り回されるリーダーの違いは、スキルの習得ではなく「メタ認知」という器の大きさにあります。 ・手嶋武久氏は、AIを教師にするのではなく「壁打ち相手」として評価できる「自己主導型」の姿勢が生産性を生むカギだと語ります。 ・自分や他者の思考をどう構造化し、納得感のある組織を作るのか。プロジェクト・セルフ・メンバーの3領域を統率するための実践知を紹介します。 前回の記事はこちら フィードバックはメタ認知を促す強力なきっかけ手嶋武久氏：あとは、もちろん内省もそうですね。「自分は今日1日で何が成長できたのか？」っていう、自分自身に対しての問いのところ。人はこの自問自答が自然と起きる状況の中でどんどんメタ認知が進んでいくので、問いが立てられるというところが、メタ認知の（成長に関する）かなり密接なキーになっています。 コーチングがパフォーマンスを引き出す
【3行要約】 ・「自分に合う本」こそが最高の名著ですが、多くのビジネスパーソンが「情報の波」に溺れ、自分を助けてくれる一冊に出会えずにいます。 ・読書系インフルエンサーのぶっくま氏は「仕事への危機感が原点だった」と語り、年間300冊の読書から厳選した「人生と仕事を変える5冊」を提示します。 ・戦略的思考や人間としての徳目など、さまざまなトピックからおすすめの本を紹介します。 読書系インフルエンサー・ぶっくま氏がおすすめ本を紹介入江美寿々氏（以下、入江）：みなさん、こんにちは。今回の「BUSINESS BOOK ACADEMY」は特別編で、読書系インフルエンサーのぶっくまさんにお越しいただきました。 本好きのみなさんだったら、Xでけっこうご覧になっているんじゃないかなと思います。今日は弊社までお越しいただき、私が日頃悩んでいる、「ビジネス書がありすぎて、何から読んだらいいのかわからない」とい
【3行要約】 ・「静かな退職」が課題になっている中、その背景についてGreat Place To Work(R) Institute Japan 代表／働きがいのある会社研究所 代表取締役社長の荒川陽子氏に聞きました。 ・荒川氏は、静かな退職者の3割が若手である現状を指摘し、評価への不満が引き金になると語ります。 ・荒川氏は部下一人ひとりに個別対応して疲弊する前に、まずはチーム全体の「働きがい」を可視化し、組織の信頼関係を再構築するステップが有効だと提言します。 静かな退職を選ぶ人の3割が若手というデータも ——昨今、必要最低限の業務しか行わない「静かな退職」という言葉が注目を集めています。 メンバーのモチベーション低下に悩む企業が多い中、御社は企業の「働きがい」を調査し、組織の活性化を支援されています。事業について、概要を教えてください。 荒川陽子氏（以下、荒川）：Great Place
【Amazon流会議術】確実に結果を出す、すごい会議メソッド 2025.12.24 - 2025.12.24 Amazonの進捗確認の会議はいったい何が違うのか？伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。今日のテーマは「Amazonがやっている、結果を出す、すごい会議の方法」です。これを紹介していきます。こんなことはないでしょうか？ 進捗管理の会議が、ただの状況確認に終わったり、「詰めの場」になっていたりすることもよくあります。それは絶対駄目ですよね。 今日は、Amazonさんがやっている会議のやり方を紹介します。参考にした本は、佐藤将之さんという方が書かれた『amazonのすごい会議 ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法』です。 私なりにアレンジもして付け加えてお話をしますが、やはりAmazonをはじめ、多くのイケている会社はやっていることが一緒ということがわかりました。ですので、もし今
【3行要約】 ・メタ認知は固定された能力ではなく、置かれた環境や向き合う課題によって揺れ動くものだと手嶋氏は説明します。 ・手嶋氏は、ミスや不確実な状況に直面した時に「視点を増やせるか」「構造で捉えられるか」が両者の差として表れると語ります。 ・また、日常業務で複数の視点を意識し、構造的理解を深める習慣から始めることで、不確実な状況でも行動できる力を身に付けられると提言します。 前回の記事はこちら 成人発達理論はマズローの欲求段階とも重なる手嶋武久氏：ちなみにこれはマズローの5段階欲求とかなり相関をしていて、具体的思考段階は生理的欲求というかたち。一番ここのベースになるところだったりします。ここの相関は見えにくいんですけど、その上からはかなりわかりやすいかなと思っています。 安全欲求ですね。安全な衣食住とかがちゃんと保てているとか、家やお金がちゃんとあるとか、そういったところが利己的段階で
【3行要約】 ・「仕事で強みを活かすのが正解」と思われがちですが、北の達人・木下勝寿氏はその発想自体を見直すべきだと語ります。 ・木下氏は、苦手分野を最低限カバーできるようになると仕事全体を1人で回せるようになり、結果として成果も上がりやすくなると提言します。 ・なぜ強みを磨くよりも、その役割を引き受けるほうが成果につながるのか。木下氏が仕事の構造を具体例とともに解説します。 「強みを活かせ」は成功法則ではない ――木下社長！ これまでにたくさんの社員さんを育ててこられたと思うのでぜひ教えてほしいんですけど、「強み」の見つけ方と磨き方ってどうしたらいいですか？ 木下勝寿氏（以下、木下）：その考え方はですね、ぜひ今すぐ捨ててください。 ――捨てるってどういうことですか？ 木下：世の中では「強みを活かせ」ということが、さも正解のように言われています。だけど、あれはぜんぜん嘘だと思うんですね。
多くの管理職が抱えがちな悩み髙桑由樹氏：今回のセミナーは、「これでいいのか?! 管理職の向き不向き 『自分の強み』が活きるマネジメントの勝ちパターン発見」と題しまして、進めてまいります。それではよろしくお願いします。 まずは、今回のセミナーの狙いについて確認してまいります。ここに課長さんがいますが、グループマネージャーのような一番現場に近い管理職さんだとします。 今回はいろいろなお悩みにフォーカスしていこうと思いますが、課長が考えているようなお悩みとしては、「管理業務になかなか手応えがないな」「先輩管理職に聞いても人によって助言内容が違う」とか、ともすると「結局、管理ってどうすればいいのだろうか？」と、路頭に迷っちゃうというお悩みがあるのではないかと思います。 もう一方で、課長さんたちを見ている部長はより上位の管理職さんですが、この方たちも管理職についてのお悩みをお持ちの方が多いと思ってい
【3行要約】 ・大人の成長には専門知識などの「技術」だけでなく、物事を俯瞰するメタ認知力である「器」の拡大が必要であり、パフォーマンスはこの両者の掛け算で決まります。 ・成人発達理論では、人の成長を「他者依存」「自己主導」「自己変容」などの段階で捉え、自分軸と他人軸を行き来しながら視点を増やすことで、器（ステージ）が上がると考えます。 ・多くの社会人が陥る「他者依存（周囲への迎合）」から、自らの意思を持つ「自己主導」への移行を支援することが、リーダーシップ開発やコーチングの核心となります。 成人発達理論を学ぶ前に押さえたい前提手嶋武久氏（以下、手嶋）：今日は「成長が止まる理由はスキルじゃなくてメタ認知にある」という話です。1年ちょっとぐらいかな、手嶋が勉強している成人発達理論についてまとめてあるので、それをちょっとお話ししようかなと思っています。 研修って講義形式のやつが多くて、これだと定
マネージャーの役割は「なんとかする」こと芹澤雅人氏（以下、芹澤）：伊藤羊一さん、お願いします。 伊藤羊一氏（以下、伊藤）：よろしくお願いします。 芹澤：よろしくお願いします。簡単に自己紹介していただいて。 伊藤：みなさん、こんにちは。武蔵野大学でアントレプレナーシップ学部というのを立ち上げまして、5年目ですね。日本で唯一の学部で学部長としてやっています。伊藤羊一です。 社会人経験としては、日本興業銀行、プラス株式会社、それからヤフーですね。ヤフーには10年いました。……というところで、いろいろなマネジメントとか企業内大学とか経営とか、Musashino Valleyっていう自分の会社も経営して、いろいろなことをやっています。 あと、本を出していまして『1分で話せ』って本ですけど、残念ながら僕は話が長いということで。芹澤さん、ちょっと私の話を止めていただけると。 芹澤：これ、一応10分枠があ
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